Mentalité agile

Cet article m’a sauté aux yeux directement grâce à son titre. En effet, l’importance de la mentalité agile est régulièrement mise de côté, souvent indirectement. Il n’est pas rare de voir des équipes FAIRE de l’agile sans ETRE agile. Et, à mon sens, c’est une erreur fatale qu’il est très difficile de corriger.

C’est d’ailleurs ce que note l’auteur de l’article, dont la source est un rapport du cabinet Gartner. Appliquer la méthode est un point de départ, mais ne suffit pas. Avant d’évoquer la mentalité agile, l’auteur évoque une autre facette importante : l’extreme programming. Cette méthode est une application concrète et technique des valeurs agiles et de la mentalité associée.

Mais, tout excellent outillage qu’il est, l’extreme programming ne se suffit bien sûr pas non plus. On en vient alors au cœur de l’article, à savoir la mentalité agile. Pour moi, cet article rejoint la question numéro 1 que je me pose lorsque je rejoins une équipe : est-ce que les valeurs agiles y sont respectées. Pour cela, sans les détailler ici, j’analyse si les 4 valeurs du manifeste, ainsi que les piliers et principes de Scrum (si l’équipe suit ce framework) sont bien appliqués. Et c’est régulièrement un sujet d’étonnement, même (et surtout) dans des entreprises ayant une bonne réputation sur ces pratiques.

L’article pointe également un problème souvent rencontré : l’agilité « unilatérale ». J’entends par là une agilité pratiquée par les équipes sans que le client ne soit familier ni favorable à ces notions. On est donc dans un fonctionnement hybride entre un contrat « classique », avec un cahier des charges figé, et des équipes agiles qui délivrent en itératif. C’est dès lors une succession de négociations contractuelles qui s’annoncent et peuvent compliquer les choses. On peut alors se retrouver dans un système où on fait de l’agile sans en appliquer les valeurs, ce qui dénature totalement toute cette philosophie.

En fin d’article, il est indiqué que Gartner recommande de commencer la migration vers l’agile en faisant fi du contexte de l’entreprise. Si cela peut effectivement s’apparenter au Shu Ha Ri, comme indiqué dans l’article, c’est sur cette partie que j’émets personnellement quelques bémols. S’il est indéniable que cela permet de comprendre le fonctionnement d’équipes agiles sans la pollution de l’historique, cela pose à mon sens quelques soucis. Le premier étant le « retour à la réalité » à gérer une fois cette phase terminée. Cela induit une entreprise à deux vitesses et sans doute une transition plus lourde par la suite. De plus, alors que l’article parle de la mentalité agile, l’adaptation au contexte est pour moi une base forte de l’agilité. On voit trop souvent des agilistes convaincus, et convaincants, essayer de faire rentrer des carrés dans des ronds. Si cela est incohérent avec le contexte de l’entreprise, c’est pour moi l’échec assuré. De plus, l’adaptation est un pilier fort de Scrum, et fait également partie des valeurs du manifeste agile.

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